朱总和刘总夫妻俩人创业近十年，从一无所有到成为行业老大，公司年销售额上亿元。随着公司的发展壮大，夫妻俩管理上也有点力不从心，计划对公司高管骨干释放股权，想通过股权激励方式实现公司的二次腾飞。

在准备做激励的同时，赶上了国家政策的变化—新三板放开并成为众多民营企业追逐的热潮，夫妻俩决定股权激励和上新三板一并实施。各方都对挂牌后美好的未来充满了期待，公司高管骨干想也没想就认购了公司的原始股。

►公司挂牌后，公司出现以下几个问题：

1、销售开始下降，市场前景不容乐观；

2、税收等费用成本大幅增加，利润下降严重；

3、夫妻俩因意见不同闹矛盾；

4、财务数据不公开透明，年底不分红高管怨声载道；

5、挂牌后没有从市场上融到任何钱。

最后，公司决定从三板摘牌。原本公司骨干对于老板娘的管理就心存怒气，加上公司摘牌，骨干全部炸窝了，最后就全部离职，大股东回购了全部股份。

通过上述案例引发我们的思考：到底如何做股权激励才能真正激励到人呢？股权的背后是人性诉求的表达，马斯洛需求层次理论已经准确的给出了人性的各种诉求的答案。

01

分红的前提是公司得赚钱

公司如何能够实现盈利，这是公司战略定位的考量，公司要在战略上解决如何能够持续盈利的问题。核心就是要判断外部竞争环境选择哪些必须要做，哪些不做。

在上述案例中，对于公司是否上三板？上三板后能够给公司带来什么样的价值？是需要管理者慎重抉择，权衡利弊的。

当初能够清晰的认识到，上新三板很难融到资金并且还会增加公司运营的各项成本，相信管理者会有一个理性的选择。

02

股权激励要让激励对象有参与感

实施股权激励不是简单的制定分配政策，大家掏钱购买，年底分钱这么简单的事情。实施的过程更多的是一个参与的过程，能够让骨干有参与感、被尊重感。

换个角度，股权激励更多从商业角度来理解。老板卖股权，员工买股权，这个其实就是商业的本质—交换。交换意味着彼此要博弈，购买方以及卖出方都要在沟通过程中，达成多方信息的公开、透明，最终彼此找到一个博弈的平衡点，实现各方的利益诉求。

这也是奠定了激励对象身份转变的基础，最终实现的是激励对象从被动的给老板干，到未来主动的给我、给我们大家一起干的思维转变，从而实现各方共赢。

而在上述案例中，公司的高管和骨干是在被动的状态下，认购的公司原始股。至于对入股后公司的未来发展规划、ROI、退出机制统统都没有事先的沟通，仅仅是一个购买行为。这样的股权激励难以达到真正的激励效果。

03

完善公司的治理结构

建立相对合理的管理制度

公司一旦实施了股权激励，就意味着被激励对象身份的转变。公司就从家族企业逐步变为半开放的公众公司。老板就必须改变观念，从企业是我的到企业是大家的。一旦企业是大家的，那就必须建立一套大家如何参与的游戏规则。

股东层面就需要完善公司治理结构，完善股东会议事规则、完善董事会议事规则、完善监事会议事规则。

管理层面就需要完善公司的各种规章制度，比如财务规章制度、行政管理规章制度、人事考核规章制度等。

在上述案例中，形式上看着是规范的，但实质上还是夫妻俩个说了算，还是典型的家族企业人治，不是制度治。导致的结果就是管理者的随心所欲，对于公司的员工是没有任何公平可言的。

通过以上分享，希望大家能够清晰，股权激励不是简单的分配制度，它是需要各方参与，共同制定规则，共同制定目标，彼此监督，最终实现公司战略，实现公司的可持续性盈利的系统化过程。

只有如此，股权激励才会真正实现其根本价值，而不是形式的股权激励最终送走公司的高管骨干。

获取股权激励落地方案