股权激励不是简单地把原有股东的股权分出去，必须要根据企业的特点设计个性化的激励方案，同时还要结合企业的战略、组织、薪酬、考核体系以及各体系之间的关系进行通盘考虑。

对于集团化企业来说，由于业务类型、业务数量、管控模式、组织形式等不同，在股权激励对象的选择方面考虑的重点也不尽相同。

1、从业务类型看激励对象的选择

对于以产业为主侧重产业结构调整和运营效率改善的集团型企业，股权激励对象的选择应侧重各个产业的内行人才；

对于以金融为主侧重资本配置和资本运营的集团型企业，股权激励的对象应侧重投融资人才和总部的管理人才；

对于以技术为主侧重关键技术研发和获取为主的集团型企业，股权激励对象的选择应侧重技术型人才；

对于以商贸流通为主的集团型企业，股权激励对象的选择应侧重商贸流通和交易模式创新方面的人才。

对于以人力资本为主的集团企业，比如：大型会计师事务所、大型律师事务所等属于人才密集型的集团企业，股权激励对象的选择应该是各层次的合伙人。

2、从业务数量看激励对象的选择

不同企业集团从事的业务领域数量不同，有的企业从事的业务比较单一，但是开展业务的机构和区域数量较多，这类企业在做股权激励时，重点要抓住现在和未来价值贡献较大的机构和区域的骨干人员。

有的企业从事的业务一体化特点明显，这类企业在做股权激励时，重点要抓住产业价值链关键环节的骨干人才；

有的企业从事的业务数量多，业务之间关联少，这类企业在做股权激励时，重点要抓住对集团价值贡献大和未来要重点发展的业务领域的骨干人才。

3、从管控模式看激励对象的选择

既然被称为企业集团，必然存在集团总部和子企业（分子公司、事业部等）两个以上的管理层次。由于子企业的业务定位、与集团主营业务的关系，业务成熟度、业务的独立性等特点的不同，集团对子企业采用不同的管控模式，主要有财务型管控、战略型管控、操作型管控三种模式，不同的管控模式下，对子企业的股权激励采用不同的方式。

一般来讲，对于财务型管控的企业，基本是完全放权的，股权激励一般会抓住子企业的主要负责人给予较多的股权激励。如果子企业本身需要对其核心骨干进股权激励，则由子企业制定方案，通过股东会批准后执行。

对于战略型管控的企业，股权激励一般会抓住企业的领导班子成员一般包括总经理、副总经理等高管人员给予重点激励。

对于操作型管控的企业，股权激励除了领导班子成员外，一般还要考虑中层和基层管理人员的股权激励。

4、从组织形式看激励对象的选择

一般来讲，集团层面的股权激励，主要是针对全集团范围内的核心人才，包括集团总部的核心人才和分子公司的高管等少数核心人才。但是，由于子企业的组织形式不同，有的是子公司，有的是分公司，有的是事业部，子公司可以以子公司为平台做实股激励，但分公司和事业部都不是独立法人机构，缺乏采用实股进行股权激励的平台，因此集团在实施股权激励时，必须考虑是否需要在集团公司层面为分公司、事业部的核心人才留出更多的股权激励空间。