对于连锁门店形式的行业，无论你是从事哪一块，如果商业模式够牛X，那么只需标准化，进行快速复制，就能短时间内发展到一定规模。我们都知道，企业发展是要经历四个阶段，初创期、成长期、成熟期和衰退期，当企业在初创期时，企业主要关注的是业务模式，要活下来；但当企业在成长期时，就需要考虑基础管理体系、规范制度化的管理，才能走向成熟期。在成长期这个阶段时，企业的业绩每年都在递增、扩张，就需要大量人才。连锁企业的复制，不仅仅是对模式、管理的复制，重要的是人才的复制，既需要过程培养，又需要激励留住。

有时候老板总说，招人难，培养人更难，其实激励人是难上加难。据数据统计分析，77%的人离职的最根本原因就是对薪酬不满意，这不再是一个完全高薪留人的时代，而是要从物质上、精神上、事业人综合考虑去留人的时代。完全用一套机制已经不能完全适应当前的时代了。因此股权激励也就成了一个必要手段，尤其是连锁模式的经营。当你通过股权激励把人才激励到位，既能够复制人才，也能够支撑企业的高速发展。 

案例解析：

培训行业有一定知名度的某培训集团，主要做技能方面的培训。全国近20个地区都有他的分校，通过不同的阶段发展，他们也是用了不同阶段的管理手段，发展到今天。就止前而言，集团考虑的就是要用权股权激励留住人才。在近几年里，总有个别分校的校长，自己出去开办小规模的培训，虽然小，却也是竞争对手，那么与其给自己培养竞争对手，为什么不把他们变成事业合伙人呢。在和老板沟通的过程，主要针对四个大方面展开交流。

一、总部对各区域高管如何长期激励？

明确集团总部与各区域分校之间的关系，在分地区分校独立核算的情况下，集团可向分校收取两项费用：①品牌授权费；②管理费。通过签订品牌使用协议、收取咨询服务费、文化出版费等类似费用这些“软”项将母子集团联结起来。 

母子公司的组织架构一定要明晰，将个人形象架于企业之上是管理大忌，组织一定要做到扁平。而集团大本营一定要做到顶端封闭、保守，可借鉴“李嘉诚与李嘉诚旗下公司”的例子。

二、如果将来上市，应提前考虑什么？

目前教育行业上市企业太多，当前上市比较困难。另外上市也将面临一系列风险，因为上市后受到资本控制加大，并且透明度增强。另外上市之前要先把股权激励做好，完善整体的管理机制，把公司做成生态型公司，在实施股权激励过程中是需要对财务进行规范的，也可以为将来上市提前做相应的准。

上市前，股权激励可以多层次、多角度、多模块、多形式的去进行，上符合公司法的范围下实施即可，一定上市，股权激励就会受到一定的限制性，对人员、模式等都有规定，要考虑证券法、上市公司管理办法等等。因此，如果考虑上市，一定要做好两手准备：首先要将公司做健康，其次再考虑上市。

三、具体的激励方案及划分比例？

在公司组织架构比较清晰完善的前提下，再考虑具体的方案，方案中包括：分配对象（高管、中层），年限，分配比例等。

分配的具体比例与行业属性有关系，在轻资产的企业中要注重“激励+引导”的方式，目前分配对象最多到各区域校长，副校长可象征性的分配些。

四、绩效制度如何完善摆脱人力资源招聘危机？

目前集团绩效主要采用“绩效+提成”的方式，对基层无吸引力，面临人力资源招聘危机的问题。结合这种情况，建议组织一定要建立系统的工资体系，一般员工离职主要有两个原因：一是工资低，二是不公平。建议将工作进行切割，从而降低工作难度，工资可根据内部岗位属性设置不同等级，并且每个阶段岗位均有淘汰。

“工资+提成”的绩效考核，提成只是对业绩的认可，如果工资低，提成高，员工的忠诚度就低；反之，积极性就差。

宏酷集团，为您的企业保驾护航！