TCL是中国家喻户晓的电器公司，从80年代创立至今，TCL发展为涉及多个领域，销售额突破千亿的大型集团。这其中，有幸运、有汗水、也有李东生的过人胆识。

上个世纪90年代的彩电行业上演了中国产业发展史上颇为波澜壮阔的一页，历经规模战、概念战、价格战、渠道战，长虹、康佳、TCL、创维为了“彩电大王”的名头继续征战不断，市场占有率和名次排位上不断出现升降沉浮的戏剧性变化。

TCL在李东生高瞻远瞩的战略布局和勇毅过人的胆识下，一步一步走向了属于自己的辉煌之路。2006年，TCL登上全国彩电业“一哥”宝座，并蝉联十一载至今。李东生见证了整个中国家电市场从辉煌到平庸的变迁，将TCL从小做到大，由弱做到强。

TCL曾在中国市场一度光芒万丈、炙手可热，也经历过海外并购的折戟沉沙，几乎走到崩溃边缘。此后李东生又力挽狂澜，2014年L销售额突破1000亿，其中470亿收入来自海外。

尽管一路艰辛不已，但他始终没有从TCL离去，把“将中国实业带向世界”作为自己的毕生使命！李东生在带领TCL走向世界的过程中，机制对TCL的助力见效卓著！

1999年，在李东生的倡导下，TCL开始实施股权激励计划，员工总共出资1.3亿元认购股权。5年时间里，TCL管理层累计获得“增量奖股”2.76亿股东权益，加上管理层员工持股计划认购的股份，总计23.51%。

TCL“增量奖股”的方式充分考虑个人、地方、国家利益平衡，把管理层员工通过持股的方式留在企业里，维护了老员工权益，支持了他们的效益不断增长，高分红率能够持续下去，同时这对吸引和留住中青年的新员工有很大的作用。

TCL的“增量奖股”是股权激励的表现形式之一。设计得当的股权激励制度，如同一个“金手铐”，捆绑管理层员工与企业的长期利益，既充满诱惑又约束其短期“竭泽而渔”的行为，有利于实现企业健康、长期发展。

“增量奖股”机制的实行促进了TCL团队整合及组织能力的建设，大大提高了国际化程度，避免了管理型人才的流失，为TCL稳步的发展奠定了基石。